5 методов произвести позитивное впечатление на совещании.

Одним из наиболее подходящих мест, что бы произвести впечатление на руководство являются совещания, поскольку, как правило, на совещании всегда присутствует хотя бы один или несколько вышестоящих лиц. Пытаясь произвести хорошее впечатление нельзя допускать захвата контроля за ходом совещания, а так же стараться избежать доминирования и не допускать конфликтных ситуаций.
Пять основных методов помогут продемонстрировать свою квалификацию и потенциал руководству.
1. Необходимо выглядеть спокойным, уверенным, грамотно излагать свои мысли и идеи. Многие знакомы с этим правилом, но отнюдь не все осознают насколько это необходимо во время совещаний. Немаловажно и то, что бы одежда всегда была чистой и элегантной, хотя дресс-код сегодня не всегда предписывает надевать официальный пиджак. Важно так же что бы ваша речь была грамотной, краткой и энергичной.
2. Задавайте вопросы, которые ожидает услышать от вас руководство. Вопросы должны быть по существу, и такими на которые не трудно ответить.
3. Давать возможность окружающим высказать своё мнение. Избегайте во время совещания говорить слишком много, не стоит доминировать. Это возможно только в тех случаях, когда вас пригласили проинформировать коллектив о каком-либо деле.
4. Записывайте важные моменты выступлений вашего босса в ходе совещания – это приемлемая форма почтительности по отношению к вышестоящим людям. Сделайте несколько пометок, в том случае если вы станете записывать всё, о вас будут судить как о глупце или подхалиме.
5. Будьте сосредоточенным и внимательным. Сконцентрируйтесь на происходящем вокруг и не погружайтесь в свои мысли во избежание пропуска важной информации. В таком случае вы можете оказаться неспособным ответить на вопрос когда к вам обратятся.
Эти пять методов помогут произвести выгодное впечатление на вышестоящих лиц.

 

Затруднения

В организационном плане затруднения с делегированием полномочий зачастую являются следствием игнорирования или непонимания на стадии проектирования системы управления того, что со временем потребность в делегировании обязательно возникнет. Выполнение всей связанной с этим работы в процессе функционирования системы занимает больше времени, сопряжено с модификацией действующей документации. Ведь типовые положения и инструкции составляют нормативную базу не только закрепления компетенции руководителей, но и последующего делегирования полномочий. Документы эти считаются не более как рекомендательными, но обычно они применяются без всяких изменений, несмотря на то что в них довольно часто не находят отражения некоторые функции, права и обязанности, требуемые для эффективного функционирования соответствующих систем, вследствие чего усложняется и делегирование полномочий.
Делегированию полномочий препятствует и укоренившаяся традиция рассматривать различного рода положения и инструкции как нечто незыблемое и не подлежащее пересмотру. Случается, что попытки наделения подчиненного некоторыми, очевидно необходимыми, дополнительными полномочиями, выходящими за рамки этих документов, воспринимаются недоброжелательно. Разумно поступают в тех системах, где содержание такого рода документов систематически корректируется и обогащается.
Психологические причины недостатков в делегировании полномочий отличаются большим разнообразием. Хотя потребность в делегировании в своей основе объективна, его осуществление в значительной мере зависит от субъективного фактора — черт характера руководителя, его способности распределять обязанности с учетом потенциала подчиненных, умения выбирать критерии и показатели оценки результатов деятельности, контролировать итоги работы и поощрять стремление к их улучшению и пр.

 

Персональная ответственность.

Речь идет в первую очередь о персональной ответственности руководителя за качество своей работы, за свои действия и бездействие. Не случайно В. И. Ленин многократно отмечал, что как коллегиальность необходима для обсуждения основных вопросов, так необходима и единоличная ответственность и единоличное распорядительство, чтобы не было волокиты, чтобы нельзя было уклоняться от ответственности. Необходим порядок, при котором «определенное лицо целиком отвечает за ведение определенной работы» . Ленин подчеркивал, что во всяком случае и при всех без исключения обстоятельствах коллегиальность должна сопровождаться самым точным установлением личной ответственности каждого лица за точно определенное дело. Безответственность, прикрываемая ссылками на коллегиальность, есть самое опасное зло.
Однако персональная ответственность руководителя обеспечивается не автоматически — необходима соответствующая организация работы аппарата управления. Важно закрепить ответственность в положениях о хозяйственных органах и должностях, установив связь меры ответственности конкретных лиц с их функциями, правами и обязанностями; ответственность всегда обусловлена компетенцией руководителя.
При всех условиях самостоятельность — это не полномочия на бесконтрольную и безответственную деятельность без учета последствий; она является выражением доверия к руководителю, следствием уверенности в том, что он обладает всеми качествами, требуемыми для инициативного принятия решений. В сущности, в самой процедуре принятия решений синтезированы самостоятельность и ответственность: изучая альтернативные варианты маневрирования ресурсами, с тем чтобы выбрать наиболее разумный из них, руководитель не может не понимать того, что напрямую отвечает за качество выбора.

 

Нормальная организация труда.

Что же необходимо предпринять для нормальной организации труда руководителя?
Начать эту работу необходимо с поиска обоснованного соотношения между различными категориями управленческого персонала, уточнения функций и компетенции каждого работника. Каждый должен заниматься своим делом, не вторгаясь в компетенцию других, и нести персональную ответственность за свой участок работы. Иные руководители не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочения структуры кадров аппарата, не решаются, к примеру, на увеличение численности вспомогательного персонала, вынуждая специалистов терять время на работу, с которой справилась бы вчерашняя десятиклассница. Таким образом, в первую очередь необходимо добиться того, чтобы ни один работник аппарата управления не выполнял функции, которые с не меньшим успехом можно возложить на работника с более низкой квалификацией и соответственно меньшей заработной платой.
В процессе организации собственного труда руководитель ведет отбор заместителей, помощников, а также секретаря, которым предоставляет соответствующие полномочия. Важно с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик определить круг их обязанностей и меру ответственности. При этом большое значение имеет обеспечение психологической совместимости руководителя, его заместителей и всего аппарата управления.
Многие руководители привыкли читать всю поступающую корреспонденцию и подписывать все исходящие бумаги. Однако в этом нет надобности: экспертами установлено, что личного внимания руководителя требует не более одной трети всех бумаг. Руководители предприятий, документооборот которых составляет 20—30 тысяч единиц в год (и это вовсе не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тысяч только организационно-распорядительных документов (не считая договоров, статистической и финансовой отчетности, проектов и др.). Просмотр и подписание одного документа занимает примерно полминуты. Значит, 20—25 дней в году руководитель занят исключительно их подписыванием. Не слишком ли много? Тем более что в рекомендациях Единой государственной системы делопроизводства недвусмысленно сказано, что документы, не требующие подписи руководителя учреждения, следует отправлять за подписью руководителей структурных подразделений в соответствии с их компетенцией. Такой подход тем более оправдан, что частенько руководитель, прежде чем подписать документ, требует от заместителей и руководителей подразделений его визирования.

 

Планирование рабочего дня .

Планирование рабочего дня целесообразно организовать в следующей последовательности:
1. Изучение бюджета рабочего времени по основным направлениям контактов руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.
2. Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуемого для их решения. При определенных усилиях практически всегда возможен приемлемый расчет времени, необходимого для исполнения той или иной работы.
3. Выяснение того, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. В случае расхождения сравниваемых величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию (посредством пересмотра и сокращения круга решаемых руководителем вопросов, ужесточения режима работы и др.).
4. Составление перспективного плана, горизонт которого различен в зависимости от специфики деятельности руководителя. План оформляется чаще всего в виде графика (одновременно используемого и в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).
5. Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.
Каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30—40 раз переключаться с одного дела на другое. При этом решение возникающих вопросов занимает 5 — 10 минут. Это отрицательно сказывается на качестве принимаемых решений, да и физически трудно выдерживать такой распорядок, усиливается нервное напряжение. Специалисты отмечают, что трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе вызывает потерю от 15 до 30 минут на переключение внимания.
Нужно учитывать то обстоятельство, что затраты времени, требуемого для решения мелких вопросов, например на прочтение половины страницы текста, почти не поддаются сокращению, тогда как всегда можно найти возможность сократить время на рассмотрение трудоемких вопросов. И когда руководитель вынужден в течение рабочего дня решать множество спонтанно возникающих мелких вопросов, страдают важные и трудоемкие дела, что сказывается на общем уровне работы руководителя. Выходит, что он много работает, но мало думает, лишен возможности оторваться от сутолоки и суматохи, комиссий, говорения и писания бумажек, оторваться, обдумать систему работы.